Former en interne ses futurs cadres

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 Le parcours pépinière en entreprise. Un exemple réussi de mise en œuvre de formation interne.

La GPEC au service de l’entreprise

Contexte : Groupe de transport et logistique du froid

Plus de 15 000 collaborateurs, plus d’une centaine d’établissements en Europe.

 

Equation : L’entreprise a besoin de personnels d’encadrement qualifiés

Ces collaborateurs doivent être aptes à remplir, dès intégration, les fonctions de management adaptées au secteur dans lequel ils évoluent, ce que les cursus traditionnels d’enseignement ne peuvent fournir.

 

Actions : mise en place d’un parcours interne « pépinière ».

Analyse détaillée du problème

• Les organismes de formations classiques dispensent un enseignement généraliste et non adapté à des entreprises où la spécificité est le cœur de métier (le transport et la logistique sous température contrôlée /frigorifique couvrant toute la chaine de distribution). Les métiers et matériels sont propres à l’activité donc entrainent l’obligation d’apprendre « sur le tas ».
• Les connaissances spécifiques sont détenues par le personnel de l’entreprise et plus généralement par son encadrement.
• Comme dans toute entreprise d’une telle taille, la population est vieillissante, laissant prévoir des départs en retraites nombreux, entrainant un risque de perte des connaissances d’où l’obligation de préserver les savoirs et savoir-faire au sein de l’entreprise.
• L’entreprise a de gros projets d’expansion par croissance externe et développement interne.

D’où la promotion de l’idée novatrice de créer un circuit de formation interne pour former ses propres cadres et assurer l’avenir du groupe : le parcours « pépinière ».

Ce challenge est entrepris via une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et compétences (GPEC) dont ressortent les points suivants :

Politique du changement : Importance de la communication dans la réussite d’un projet.

Les débuts, comme tout nouveau projet, provoquent leur lot d’interrogations, les collaborateurs étant un peu hésitants, dubitatifs, se demandant quel était ce concept.

Néanmoins, par une communication adaptée au contexte du groupe (né de fusions et rachats de sociétés du même secteur), la démarche pour convaincre les réticents du bien-fondé de ce processus est un succès.

La forte culture d’entreprise, avec des valeurs propres au métier, facilite l’adhésion et la compréhension des différents acteurs, intégrant qu’il ne s’agissait pas de la lubie d’une direction mais d’une réelle nécessité économique, cruciale, dont l’avenir de la société dépendait.

 

Un échange gagnant/gagnant : Valoriser le collaborateur s’investissant dans la démarche.

Le parcours « pépinière » se concrétise par le recrutement de collaborateurs de niveau bac + 4/5, quelle que soit leur filière d’enseignement initiale, pour les former aux outils, processus, cœur de métier, méthodes et valeurs de l’entreprise sur une période d’environ 2 ans.

Mais il ne serait rien sans l’adhésion des salariés tuteurs. Les parrains, personnes appelées à former les « pépinières », ont été nombreux et ont trouvé un épanouissement, pour certains insoupçonné mais inné, dans la transmission de leur savoir. D’autres ont dû être formés à ce principe. L’adhésion a été facile, notamment pour les personnes partant en retraite, trouvant un intérêt pour eux-même et pour la société dans la transmission de leurs savoir et savoir-faire.

 

Déroulement du projet : Sélection rigoureuse du candidat et ouverture d’esprit des entités du groupe.

Le projet mis en place ne rencontre pas immédiatement l’efficacité souhaitée. Après analyse des points bloquants, il s’est avéré que le recrutement n’avait pas été fait de manière suffisamment exigeante. Basé initialement sur le niveau d’études, l’équipe projet s’est rendu compte qu’il fallait aussi que le candidat ait de la personnalité, présentant un caractère fort, de la substance et une volonté affirmée.

Le recrutement s’est affiné au fil des ans, des formations initiales se montrant plus efficaces que d’autres. La rationalité des ingénieurs, par exemple, s’est avéré être un atout considérable.

Le critère de mobilité est apparu comme un impératif incontournable. Certains candidats à l’issue de la formation interne ne souhaitant pas quitter leur région d’origine, à cause de divers attachements personnels, ont refusé de prendre les postes proposés dans d’autres régions ou pays.

D’autre part, le contenu de la formation « pépinière » a été perfectionné, en développant les points essentiels. Par exemple, le travail sur le quai est d’une importance considérable. Les candidats seront amenés à y rester 3 à 6 mois. Ceci est un passage difficile mais essentiel, il était donc primordial d’attirer l’attention des prétendants « pépinière » sur ce point.

L’autre blocage limitant le développement du parcours « pépinière » était le manque de prise de risque des directeurs de régions, qui recrutaient des gens à leur image avec l’optique de les garder en leur sein. De plus, comme tout exploitant, ils voyaient principalement le coût immédiat pour leur entité (salaire et charges pour un salarié en formation) sans envisager le bénéfice à moyen et long terme pour le groupe.

Hors, le programme « pépinière » est un processus d’envergure internationale.

Des directives plus contraignantes ont donc été mises en place, qui, en fonction de la taille de l’agence, imposaient les « pépinières », leur nombre étant relatif au nombre de salariés de l’entité (de 0 à 150 => 1 « pépinière », de 150 à 200 => 2, 200 à 250 => 3, …). Pour s’assurer de leur adhésion, les directeurs devaient rendre compte de leurs réalisations en fournissant à la direction centrale la liste des « pépinières ». Il leur a été imposé également d’assurer la continuité de la « pépinière » en recrutant, dès l’affectation ou le départ de la « pépinière » en cours, un nouveau candidat.

 

Le candidat « pépinière » : à la recherche d’une personnalité ayant de bonnes bases générales.

Destiné à former l’encadrement du groupe, le parcours « pépinière » ne concerne que des gens qui ont vocation à être maîtrise puis cadre. Pendant la durée de la formation interne, la « pépinière » perçoit un salaire de maîtrise relatif à son niveau initial.

Dès l’intégration dans la société, ils ont possibilité d’influer sur leur niveau de rémunération selon leurs compétences mais aussi leur implication personnelle puis, ensuite, rentrent dans les standards habituels de promotion interne à la société.

Le processus de recrutement est traditionnel. Après une sélection rigoureuse, le candidat passe nombre d’entretiens avec toute la hiérarchie. Les candidats recherchés doivent avoir des compétences académiques, managériales, mais aussi un état d’esprit proche des valeurs du groupe. Travailleur, rigoureux, enthousiaste, l’envie de réussir, la passion de son métier, ayant le souci de la performance et respectueux des valeurs des femmes et des hommes de la société.

Issus de formations classiques du niveau master 1 ou 2 (donc ayant une base solide de connaissances : écoles de commerce, écoles d’ingénieur de tous horizons, universitaires…), au terme des 2 ans de « pépinière », ils ont en main tous les outils de la profession et connaissent tout ce qui en fait sa richesse et sa complexité. Ils sont parfaitement aptes à tenir un poste dans le groupe.

Outre les qualités citées ci-dessus, l’accent est mis sur l’incontournable impératif de mobilité, France ou Europe, la société se trouvant présente en Italie, Espagne, Portugal, Suisse, Belgique et Pays Bas.

Il se peut cependant que le besoin d’un cadre soit impératif et que la « pépinière » soit appelée à remplir ses fonctions avant la fin des 2 ans.

Si le candidat, finalement, ne se sent pas à sa place dans ce parcours, parce que certaines étapes lui sont trop difficiles (ex travail de nuit sur le quai), il quitte simplement l’entreprise (perte estimée à environ 20%).

 

La formation : Transmission du savoir par l’exemple.

Pendant la période de formation interne, les « pépinières » seront confrontées au cœur de métier mais aussi à tous les secteurs connexes afin d’entrevoir le fonctionnement global de l’entreprise, de percevoir la chaine complète menant au succès (exploitation, commerce, ressources humaines, gestion, contrôle de gestion, système d’information, prise en main des outils). Il peut arriver que dans certaines régions, où un point particulier est essentiel, la formation fasse un focus plus important dans ce sens. Mais l’objectif reste quand même d’aborder tout ce qui peut se faire dans le groupe.

La formation est pratique, la transmission de savoir se faisant par l’exemple : Le salarié « pépinière » est parrainé par des employés de l’entreprise. Durant son parcours, il apprend en travaillant. Lors de son passage en quai, la pépinière aidera à charger et décharger le camion, montrant ainsi ses compétences opérationnelles.

Le parrain suit, observe et note la « pépinière » pour évaluer s’il a les qualités lui permettant d’être un « vrai » collaborateur de la société.

 

Résultats : 60 à 70% des principaux cadres du groupe sont issus des « pépinières ».

Aujourd’hui, pour l’entreprise, être « pépinière » est un vrai statut.

Environ un millier de personnes ont bénéficié de cette formation interne à ce jour.

Certains candidats ont abandonné, ce type de formation ne leur étant pas adapté (environ 20%).

D’autres sont partis à la concurrence car une fois bien formés, ils deviennent attractifs pour les sociétés du même secteur (perte estimée à environ 10%).

Mais la « perte » globale ne représente pas plus de 30%.

L’entrée des « pépinières » en opérationnel se fait très naturellement. Cela créé un lien fort entre le cadre formé et l’entreprise, d’où une stabilité de l’encadrement.

Lors de la dernière convention regroupant les 400 principaux cadres du groupe, on a constaté que 60 à 70% d’entre eux sont issus des « pépinières ».

Progressivement, il est apparu que le groupe avait des ressources considérables, suffisantes pour assurer les départs en retraite et le turnover normal.

De plus, les « pépinières » permettent d’assurer un encadrement à l’unisson lors de croissances externes, insufflant les valeurs de l’entreprise lors de rachats de sociétés.

Bien que le recrutement se fasse aussi avec des personnes extérieures, venant de la concurrence ou d’autres horizons, les cadres issus de la « pépinière » en représentent aujourd’hui 70%. Ce chiffre considérable souligne la réussite et l’importance du système.

Les « pépinières » font désormais partie de la vie, de la fibre de l’entreprise au même titre que les outils de transport et de logistique.

Sans cette politique mise en place en 1996/97, le groupe n’aurait pas connu le succès qui est le sien aujourd’hui car il n’aurait pas eu cette efficacité managériale reconnue.

Si les projets de croissance externe ont aboutis (nombre de salariés doublé en 18 ans), c’est en grande partie grâce au succès de ce concept.

La pérennité de la société est assurée, la transmission du savoir et du savoir-faire propres au métier se fait naturellement et les ressources en encadrement, permettant la croissance externe dans le respect des valeurs et de l’état d‘esprit de l’entreprise, sont permanentes.

Le parcours « pépinière » est un réel succès, référence en GPEC, pouvant servir d’exemple à d’autres sociétés.

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L’auteur de l’article

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