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Apaiser les relations syndicales

 
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Contexte

Groupe international constitué de nombreuses filiales en France et en Europe, évoluant dans le service sur des produits sensibles.
 

Equation : Direction, encadrement et organisations syndicales enferrés dans une logique de conflits.

Comme dans toute société de service, dont le socle est le collaborateur (70% d’ouvriers dans le groupe), le pouvoir était largement aux mains des organisations syndicales. De plus, le groupe évoluant sur des produits sensibles, chaque mécontentement de la part des organisations syndicales faisait reculer la direction, souhaitant de la sorte éviter la grève et ses conséquences économiques désastreuses.

Les conflits, très réguliers, qu’ils soient locaux ou nationaux, coutaient très cher à l’entreprise. D’une part économiquement parlant, car l’entreprise est responsable comptablement des pertes engendrées, d’autant plus importantes que le produit est sensible et, d’autre part au niveau organisationnel, perturbant le fonctionnement du groupe. L’image de l’entreprise et la qualité de ses prestations étaient également particulièrement entachées.

La moindre grève entrainait des litiges à des niveaux extrêmement élevés.

Outre l’impact sur les résultats, ceci pesait lourdement sur l’ambiance générale au travail. Les collaborateurs, soucieux du bien-être dans l’entreprise et de sa solidité en étaient perturbés.

Les relations étaient devenues extrêmement compliquées entre la direction, l’encadrement au sens large qui devait faire face aux impératifs de résultat et de qualité et les organisations syndicales au pouvoir de nuisance élevé.

 

Action : Sortir de cette logique d’affrontement.

Le choix a été fait, avec la direction générale et la direction des ressources humaines, de sortir de cette logique d’affrontement pour épouser une logique de négociations gagnant/gagnant, et entrer dans une voie d’amélioration de la situation des salariés et des résultats, avec les retombées économiques induites pour les collaborateurs (intéressement et participation aux résultats notamment).

Entre autres mesures, la direction générale a donné son accord à la direction des ressources humaines pour entamer des négociations sur la mise en place d’un accord de droit syndical.

Ce choix a été fait par la direction générale pour démontrer aux organisations syndicales sa profonde volonté de changer, dans la durée, leurs relations.

Les organisations syndicales ont été majoritairement sensibles à ce pas en avant de la direction.

S’entament alors des négociations longues et délicates car les enjeux sont considérables. Un travail de longue haleine est entrepris pour changer la culture et les mentalités. Ceci a représenté un réel travail de fond car il est complexe de changer les aspects culturels en peu de temps.

 

Base de l’accord : écoute et moyens supplémentaires pour les organisations syndicales.

En termes d’application du droit, toutes les instances légales représentatives du personnel sont maintenues (DP, CHST, DUP, comités d’entreprises et d’entreprise européen, comité de groupe, …) et cet accord vient s’y rajouter.

La direction des ressources humaines a obtenu de la direction générale que les organisations syndicales dites représentatives puissent bénéficier d’un coordonnateur syndical, c’est-à-dire un représentant de chaque syndicat pour tout le groupe, et ce au niveau européen.

Disposant d’heures de délégations lui permettant de remplir son rôle et d’une enveloppe financière annuelle pour assurer son fonctionnement et celui de son syndicat, chacun est individuellement le coordonnateur et le représentant de son syndicat, auprès de la direction du groupe.

Ceux-ci sont régulièrement reçus ensemble par la direction sans toutefois qu’ils ne représentent une instance officielle.

L’enveloppe financière globale est distribuée, annuellement, à chaque coordonnateur, proportionnellement à la représentativité de son organisation syndicale au niveau du groupe. Le montant attribué est donc directement lié aux résultats obtenus par chaque organisation syndicale lors des diverses élections locales.

Les coordonnateurs n’ont pas de pouvoir de négociation sur des thèmes tels que les rémunérations ou le temps de travail, par exemple, lesquels restent du ressort des filiales.

 

 Résultats : Un climat social apaisé

La mise en place de l’accord fut longue. Après sa signature, celui-ci a été plusieurs fois amendé du fait des évolutions légales et réglementaires.

Cet accord de droit syndical est aussi un outil qu’il faut faire vivre au quotidien.

Globalement, la paix sociale a été installée dans le groupe, bien qu’il y ait toujours des désaccords sur quelques points, certains même majeurs.

En revanche, les relations entre les organisations syndicales, l’encadrement et la direction se sont nettement améliorées, permettant en quelques années de passer d’une logique d’affrontements plus ou moins permanents à une logique de négociation avec des avancées et, surtout, une fluidité dans les relations jusqu’alors inexistante.

Les coordonnateurs sont reconnus comme interlocuteurs majeurs de la direction laquelle les prend en considération et les respecte. En retour, ils ont changé d’état d’esprit, voyant désormais la direction et l’encadrement comme des partenaires et non plus des adversaires voire des ennemis. Ils regardent dans la même direction pour le bien de l’entreprise et donc de ses salariés.

Les employeurs peuvent être extrêmement réticents à la mise en place de tels outils, car cela demande du courage, de l’énergie, du temps et de la patience. Mais, fort du constat qu’une entreprise de service ne peut être pérenne que si elle est bâtie sur des relations sociales apaisées, ces efforts ne sont pas déployés en vain.

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